Il 29 settembre 1995 una scatola grigia sbarcava in Europa con un nome che, all'epoca, faceva sorridere i dirigenti della concorrenza e non solo loro. PlayStation. Non era la console di un'azienda di videogiochi, era la console di un'azienda di elettronica di consumo che aveva deciso di entrare in casa d'altri senza bussare.
Chi c'era (come me) lo ricorda bene. Le vetrine dei negozi, i demo giocabili con il joypad legato a un filo troppo corto, il primo Ridge Racer che sembrava arrivato dalle sale giochi, Wipeout con la sua colonna sonora che faceva sentire i tredicenni più adulti di quanto fossero. La PlayStation ha portato il 3D nei salotti quando il 3D era ancora un abbozzo. Ha spostato l'asticella del pubblico, dai ragazzini ai trentenni.
Oggi, a 31 anni di distanza, quella stessa casa è la più grande del quartiere, e chi ci abita dentro fatica a riconoscerla. Ecco perché il compleanno di quest'anno fa più male che bene. Non perché Sony sia in crisi, visto che i numeri raccontano una macchina che macina utili e conta circa 120 milioni di utenti attivi.
Fa male perché, a guardare quella macchina da vicino, si fa fatica a trovare il motivo per cui l'abbiamo amata.
Quando la fame faceva la differenza
Bisogna ricordare da dove si partiva, perché la storia di PlayStation è prima di tutto una storia di rivalsa. Nasce da un tradimento, ossia l'accordo con Nintendo per un lettore CD naufragato nei primi anni Novanta, con Ken Kutaragi e i suoi ingegneri lasciati a raccogliere i cocci di un progetto che sembrava già morto.
Da quei cocci esce una console che sceglie il CD-ROM quando Nintendo si aggrappava alle cartucce, che corteggia gli sviluppatori invece di tassarli, che costruisce un catalogo strano ma coraggioso.
Nel 1995 Nintendo dominava, Sega resisteva con il Saturn e con un'identità forte, e chiunque avesse scommesso su un nuovo arrivato dell'elettronica sarebbe stato considerato un ingenuo. Sony aveva tutto da dimostrare e lo sapeva. E quando hai qualcosa da dimostrare succede una cosa oggi piuttosto rara: fai giochi.
Fai Tekken, fai Gran Turismo, dai fiducia a Hideo Kojima e ti ritrovi con Metal Gear Solid. Metti a bilancio Final Fantasy VII come argomento di vendita contro la concorrenza. Si stava costruendo un'idea di cosa doveva essere il medium.
E, non dimentichiamolo, ha prodotto la reputazione di cui Sony vive ancora oggi. Il problema è che quella reputazione è un capitale, e ogni capitale si può spendere.
Elenchiamo, senza girarci intorno, gli ultimi disastri. Bluepoint chiusa: lo studio che aveva trasformato il remake in un prodotto di qualità, quello che sapeva prendere un classico e restituirlo migliore di come lo ricordavamo. Altri studi ridimensionati, con quel gergo aziendale che chiama "riallineamento" il momento in cui centinaia di persone perdono il posto.
Bungie in pezzi, dopo un'acquisizione da oltre tre miliardi di dollari che doveva garantire il futuro dei live service di casa e che invece sta lasciando macerie. Marathon che cambia director nel mezzo di una crisi, il che, in qualsiasi settore, non si chiama gestione, bensì macello.
Ogni singolo episodio, come ho detto più volte, ha una spiegazione. Il mercato è cambiato, i costi di sviluppo sono esplosi, i cicli produttivi si sono allungati, gli investitori vogliono numeri. Tutto vero. Ma quando gli episodi sono cinque, sei, sette, la spiegazione smette di essere sufficiente.
Le esclusive, intanto, vendono sempre meno. Quando porti i tuoi giochi su PC dopo qualche mese, quando togli valore all'idea stessa di "esclusiva", quando i tuoi studi non sanno più se domani esisteranno, non puoi stupirti se il pubblico smette di trattarle come un evento. Hai insegnato ai giocatori ad aspettare. Adesso aspettano.
Il digitale che non è tuo
Poi c'è il capitolo che dovrebbe far arrabbiare tutti, anche chi delle chiusure degli studi si è fatto un'opinione più sfumata. Prima la notizia dei giochi fisici che spariscono dal 2028. Poi la posizione portata anche davanti a un giudice: i prodotti acquistati in digitale non sarebbero davvero dei consumatori. Leggetela due volte, perché la prima ci si passa sopra.
Paghi cinquanta, settanta, ottanta euro. Clicchi su "acquista". Il bottone dice lo stesso. Il tuo estratto conto dice che hai acquistato. Ma la stessa azienda che ha incassato spiega che quello che hai in mano è una licenza, un permesso d'uso revocabile, un contenuto che vive finché vive il servizio. Se i dischi spariscono e il digitale non è tuo, la domanda non è retorica: cosa resta, esattamente, di ciò che compri?
Resta la possibilità di giocare fino a quando qualcuno decide che è ancora conveniente permetterti di farlo. Resta un catalogo che si può togliere dallo scaffale, una libreria che si può ridurre, un titolo che può sparire da un negozio senza lasciare traccia.
E per un medium che da anni fatica a trattare la propria storia come patrimonio culturale, è un colpo basso. Il videogioco è già la forma d'espressione più fragile del Novecento e del Duemila, e adesso qualcuno sta lavorando per renderla ancora più effimera.
I ricavi per utente non giocano
Il filo che tiene insieme tutto questo si chiamano ricavi medi per utente. Non lo dico tanto per, si tratta del la metrica che i vertici di Sony citano apertamente. La strategia guarda a quanto vale ogni account, non a quanto valgono i giochi che quell'account gioca. E sono due cose molto diverse, perché un gioco memorabile è un costo che può non rientrare, mentre un abbonato è un flusso che si può programmare.
Con questa logica ha senso tutto: ha senso comprimere il fisico, che non genera ricavi ricorrenti. Ha senso ridurre il rischio creativo, che non entra in un foglio di calcolo. Ha senso trasformare la biblioteca in un servizio, perché un servizio si affitta e un gioco si possiede. Ha perfino senso aspettare che la protesta dei giocatori passi da sola, perché la storia insegna che passa quasi sempre. Il giocatore si indigna il lunedì, il venerdì ha già lanciato la partita.
Ma le aziende che hanno costruito qualcosa di grande non l'hanno fatto ottimizzando, l'hanno fatto rischiando. Sony lo sa meglio di chiunque altro, perché il 1995 è stato un rischio, e lo è stato di quelli veri: un'azienda estranea al settore che sfida i due giganti con una tecnologia ancora da dimostrare. Nessun analista, in quel momento, avrebbe consigliato di farlo.
Buon compleanno (amaro)
Non è nostalgia, e sarebbe pigro liquidarla così. La nostalgia è il rimpianto per un tempo in cui tutto sembrava più bello perché noi eravamo più giovani. Qui il punto è un altro, è la constatazione che un'azienda che aveva in mano tutto per costruire il futuro dei videogiochi, gli studi, i talenti, il marchio, la fiducia di una generazione intera, sta scegliendo di costruire il futuro dei propri margini.
Nessuno nega che i margini contino. Un'azienda che non guadagna non produce nulla. Ma esiste una differenza tra un'impresa che fa soldi perché fa grandi giochi e un'impresa che fa grandi giochi finché servono a fare soldi. La prima ha un motivo per esistere, la seconda ha un modello di business.
Quel 29 settembre di 31 anni fa c'era una console con la "faccia" di un esperimento e l'ambizione di cambiare le regole. Oggi le regole le scrive lei, e a giudicare da come le sta scrivendo, non è detto che ci stiano tutti. Buon compleanno, PlayStation. Meriteresti di stare meglio. E, per quello che hai significato, anche noi.
